CEO’s zitten eigen succes in de weg

Dat constateert hoogleraar Verandermanagement Anton Cozijnsen (Vrije Universiteit). Hij onderzocht samen met adviesbureau BDO de voorwaarden voor succes onder 1000 bedrijven.

Cozijnsen constateert dat het beleid van CEO’s zich vaak laat kenmerken als ‘op de winkel passen’. “Het is toch de controle en beheersingskans. Dus vooral het accent op de financiële kant, hetgeen natuurlijk belangrijk is: goed op de winkel passen is ook nog steeds het hoofdaccent op kostenbeheersing. Dat schept natuurlijk uiteindelijk geen innovatie.”

Dat is ook de observatie van Henk Volberda, hoogleraar Strategisch Management & Ondernemingsbeleid aan de Rotterdam School of Management (Erasmus Universiteit). “Dat is zeer herkenbaar. Het betekent dat ze zich met name focussen op de shareholder value. Dat betekent dat je heel erg gaat monitoren op de korte termijn en gaat werken met met name financiële incentives en met name sturen op controle en beheersing.”

Er valt dus nog een hoop te verbeteren. Maar hoe?

Angst
Innoveren vraagt een andere houding dan degene waarmee je uitsluitend op de winkel past, zegt internetondernemer Arko van Brakel. “Als je wilt innoveren, denk ik dat je mentaal de stap moet durven maken dat je de angst om fouten te maken van je afschudt.”

Volgens Van Brakel is die angst enorm toegenomen als gevolg van de economische crisis.

Leerpuntje
Ook zijn veel bedrijven volgens hem te zeer naar binnen gekeerd. “Terwijl, als je goed wilt innoveren, je toch heel goed zult moeten kijken naar wat belangrijk is voor je klanten, wat de belangrijkste trends zijn in de samenleving, wat de grootste ontwikkelingen zijn en daarin meegaan en dat naar jezelf vertalen. Daar zie ik wel een leerpuntje voor veel bedrijven.”

Volgens Van Brakel is het de kunst om enerzijds patronen te doorbreken, maar anderzijds niet de kernwaarden van je bedrijf te verloochenen. “Ik noem dat altijd het DNA van een bedrijf. Dat je weet waar je vandaan komt, dat je weet wat je kernkwaliteiten zijn, wat je kernwaarden zijn, en juist vanuit die kernwaarden proberen te innoveren en te veranderen. Dan is het veel logischer en ook makkelijker om te kunnen veranderen.”

Flexibilisering
Volgens Alfred Kleinknecht, emeritus hoogleraar Economie van Innovatie aan de TU Delft, speelt er een fundamenteler probleem: de toenemende flexibilisering van de arbeidsmarkt. “Wij zien in ons onderzoek dat mensen sneller van baan wisselen, waardoor het voor bedrijven moeilijker wordt om bijvoorbeeld kennis vast te houden en kennis te accumuleren.”

Door die flexibilisering neemt bovendien de loyaliteit en betrokkenheid van medewerkers af. Kleinknecht: “Daar reageren bedrijven weer op door dikkere management-controle-bureaucratieën op te bouwen. En dan moet u zich voorstellen: als u zo’n Steve Jobs-achtig iemand bent en u heeft vier, vijf of zes managementlagen waar allemaal beslissingen doorheen moeten, dan kan het zijn dat je er op een gegeven moment de brui aan geeft.”

Vertrouwen
Innovatie, zegt Kleinknecht, krijgt meer kans in plattere organisaties waarin medewerkers meer vertrouwen krijgen.

Kleinknecht benadrukt: “Maar dan moet je wel vertrouwen op mensen en dan moet je langdurige verbintenissen hebben op de arbeidsmarkt.” Kleinknecht pleit dan ook voor een rem op de toename van flexibilisering.

DSM
Toch zijn er nu al positieve uitzonderingen, waarbij bedrijven er wel in slagen hun werknemers veel verantwoordelijkheid te geven en snel te reageren op marktontwikkelingen. Hoogleraar Volberda: “Feike Sijbesma bijvoorbeeld van DSM. Dat is, vind ik een charismatische leider die ook een duidelijke visie heeft en een duidelijke doelstelling heeft: dat innovatie heel erg belangrijk is voor DSM. Hij gaat eigenlijk zo ver dat hij zegt: 15 à 20 procent van de jaarlijkse omzet moet komen uit nieuwe producten en diensten. Dat inspireert mensen ook.”